宇垣美里×SilverX 中島大志 | 競合参入による成長鈍化の危機感。社員の未来を第一に考えたM&A決断の背景

宇垣美里さんが、スタートアップで働く人や、新たな挑戦に臨むビジネスパーソンの仕事観に迫る本連載。今回のゲストは、株式会社SilverX 代表取締役CEOの中島 大志さんです。
中島さんとの対談を全4回にわたってお届けします。第2回では、かつて創業した株式会社VOLLECTが30名規模へ成長するなかで直面したマネジメントの限界と、人に任せる組織づくりへの転換を伺いました。さらに、競合参入による事業成長の鈍化に向き合い、社員のキャリアを第一に考えて決断した、エン・ジャパン株式会社へのM&Aの背景に迫ります。

プロフィール

話し手
中島大志（株式会社SilverX, 代表取締役CEO）

聞き手
宇垣美里

30名規模で直面した「個人最適」の限界と、人に任せる組織づくり

宇垣さん：創業されてから、社員と向き合ううえで、どのような組織やマネジメントを理想とされていましたか？

中島さん：社員一人ひとりと向き合い、足元からしっかりと幸せをつくっていくことが理想でした。
何をするのかも大事ですが、誰と働くのかも重要だと思っていたからです。世の中には「こういうことをやりたい」と語りながら、社員からはまったく信頼されていない社長もいますよね。少しうがった見方かもしれませんが、僕は「目の前の人を幸せにできていないのに、世の中を幸せにできるのかな」と思っていました。
だからこそ、一人ひとりの社員をとにかく大切にし、それぞれにとってベストなマネジメントをしようと努めていたんです。

宇垣さん：一人ひとりに合わせた個人最適のマネジメントは、組織が大きくなるほど維持するのが難しくなると思います。実際に組織が30名規模となり、その問題に直面したときは、どのように感じられましたか？

中島さん：VOLLECTを起業してから、一番しんどかった時期でしたね。僕は、社員がしっかりとパフォーマンスを発揮できる組織をつくりたいと、本気で思っていたからです。
もし社員を、会社を成長させたり、世の中に価値を提供したりするための手段だと割り切っていれば、マネジメントが破綻しても「仕方ないかな」と思えたかもしれません。しかし、社員を大切にしようと個人最適で向き合ってきた結果、問題が起きてしまった。自分が大切にしてきたマネジメントの限界を感じた、本当に苦しい経験でした。

宇垣さん：起業されてから一番しんどい時期を迎え、社員の離職も続いていたのですね。そこから、どのように組織をつくり直していったのでしょうか？

中島さん：マネジメントを任せられる人材を採用し、どんどん権限を委ねる組織へと変えていきました。
それまでの僕は、プレイヤーとして大きな成果を出していたがゆえに、何でも自分でやろうとしていたんです。しかし、それでは組織は回りません。そこで、採用にお金と時間を費やし、自分が担ってきた業務を任せられるマネジメント層を迎えました。彼らにしっかりと任せることで、会社を非常によい状態へと立て直せました。

宇垣さん：スタートアップの経営者からもよく伺いますが、プレイヤーとして現場で働くことと、会社を大きくしていくことでは、仕事の方向性が大きく異なりますよね。顧客の顔が見えるかどうかという違いもあると思いますが、ご自身のなかでやりがいの変化は感じられましたか？

中島さん：やりがいの違いは、かなり感じましたね。現場を離れると顧客がすぐに遠くなり、生の声が聞こえにくくなった感覚は確かにありました。
ただ、僕自身は、人に任せながら組織をマネジメントしていくことがすごく楽しかったんですよ。任せることでマネジメント層がどんどん成長していく姿を見られましたし、僕自身も、より多くのやりたいことに取り組めるようになりました。
新しく立ち上げたSilverXでも、最初からしっかりと人に任せながら会社を成長させていきたいと思うくらい、本当に楽しく取り組めていますね。

「ビズリーチ」を使えなくなる経営リスクと、社員の未来を閉ざさないための葛藤

宇垣さん：ダイレクトリクルーティング市場に競合が参入すると、同じ手法を取る企業が生まれる可能性も高まりますよね。そうした状況に対して、どのような危機感を抱いていらっしゃいましたか？

中島さん：ダイレクトリクルーティング領域で日本でもっとも有名なプラットフォームである「ビズリーチ」を使えなくなる可能性が、一番の経営リスクだと感じていました。
当時、VOLLECTの競合企業がビズリーチの傘下に入ったんですよね。それによって、ビズリーチのプラットフォームを使う権利を、すべて競合側に持っていかれるのではないかと考えました。
ほかにも競合が増え、単価が少しずつ下がったり、案件を獲得しにくくなったりしていました。そうしたタイミングで競合企業がビズリーチの傘下に入ったため、「これは相当まずいな」と強い危機感を抱きましたね。

宇垣さん：競合の動きに対して、相当な危機感を抱かれていたのですね。また、社員は成長していない企業に身を置くべきではないとお考えなのは、なぜでしょうか？

中島さん：社員にとって、成長している会社に身を置くことが一番重要だと思っているからです。
会社が成長していれば、福利厚生を充実させたり、給与を上げたり、優秀な人と一緒に働ける環境をつくったりできます。反対に、競合の参入によって会社の成長が鈍化すると、社員にとってプラスとなる環境をつくりにくくなります。
僕らは人材会社として、転職者の方に「成長している会社を選ぶべきだ」と伝えてきました。それにもかかわらず、VOLLECT自体の成長が徐々に鈍化していたんです。僕や会社を信じて、大企業などから転職してきてくれた20代、30代の社員も多くいました。
だからこそ、「なんとかVOLLECTにいてくれ」と無理やり引き留め、彼らの成長の可能性を閉ざしてしまうようなことは、経営者として絶対にしてはいけないと思っていましたね。

プラットフォームを持つ企業へのグループイン。社員のキャリアを第一に考えたM&Aの決断

宇垣さん：ご自身の考えとの齟齬が生まれた結果、M&Aという選択肢にたどり着いたのですね。なぜこの道を選ばれたのでしょうか？

中島さん：会社として成長を続けるには、M&Aによってプラットフォームを持つ企業のグループに入る必要があると考えたからです。
僕らにとって一番きついのは、競合が「ビズリーチ」のようなプラットフォームを持つ企業の傘下に入ることでした。そうした企業は、ビズリーチを筆頭に、グループイン先となったエン・ジャパン（現エン株式会社）や、僕が以前所属していたインテリジェンス（現：パーソルキャリア）など、それほど多くありません。
ずっと「競合に先にM&Aをされたくない」と思っていたからこそ、自分たちからグループインする決断をしました。

宇垣さん：プラットフォームを持つ企業であることが、大きなチェックポイントだったのですね。選択肢が限られるなかで、最終的にエン・ジャパンを選ばれたのはなぜでしょうか？

中島さん：エン・ジャパンが掲げる「CSA（キャリアセレクタビリティ）」という考え方に、本当に共感したからです。
CSAは、エン・ジャパン創業者の越智さんが掲げているもので、「常にキャリアを選べる立場であれ」というメッセージを社員や世の中に向けて発信しています。僕自身も、社員を大切にし、一人ひとりの成長を考えながら会社を経営してきました。
そのため、CSAは僕の考え方と本当に近いと感じたんです。VOLLECTの社員がよりよいキャリアを歩める会社だと思い、エン・ジャパンを選びました。

宇垣さん：やはり、社員の皆さんの行く末を第一に考えて選ばれたのですね。成長は働く環境にも左右されると思いますが、ご自身の経験からどのように捉えていらっしゃいますか？

中島さん：僕自身、前職のインテリジェンスにめちゃくちゃ成長させてもらったからこそ、今の自分があると思っています。どのような状況でも、自分が成長できるかどうかは非常に重要です。
だからこそ、VOLLECTの社員にも成長できる環境を用意できるかどうかは、僕としてもすごく大事にしたかったところですね。